Comprometidos con el crecimiento empresarial

 LA EXPANSIÓN DE LOS NEGOCIOS Y LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD 

Por: Fernando Cárdenas E.

Las decisiones de crecimiento empresarial tanto de las grandes corporaciones diversificadas como de los emprendimientos en etapa temprana son complicadas. Si bien en el mundo moderno de gran incertidumbre la experimentación es fundamental, contar con herramientas analíticas que ayuden a priorizar las opciones y a entender los riesgos asociados, sigue siendo muy valioso. 

Refrescando algunos estudios de investigación relacionados con este tema, me reencontré con el articulo escrito por el recientemente fallecido profesor de MIT Ed Roberts y su coautor Charles Berry. El articulo titulado “Entrando en nuevos negocios: Seleccionando las estrategias para el éxito” escrito en 1984, introduce la matriz de familiaridad. La aplicación de este artículo sigue vigente. A continuación, describo sus ideas principales y comento su aplicación a la realidad actual.

Una gran corporación e incluso un emprendimiento en etapa temprana tiene diversas posibilidades de donde escoger para crecer. La selección de las alternativas para entrar en nuevos negocios es fundamental para el crecimiento rentable de las empresas. Existen diferentes aproximaciones para ejecutar estas estrategias de crecimiento: el desarrollo interno, las adquisiciones, licenciar tecnología o marcas, los acuerdos de riesgo compartido y la inversión minoritaria en otras empresas o emprendimientos son algunas de estas. Roberts y su coautor proponen el marco conceptual de lo que ellos llaman una matriz de familiaridad para analizar las opciones y estructuras adecuadas para el crecimiento rentable mediante la entrada en nuevos negocios.

La matriz de familiaridad pretende ayudar a responder dos preguntas fundamentales: 1. En qué productos y mercados debería entrar la empresa? y 2. Como debería hacerlo para evitar fallar y maximizar la rentabilidad? Si bien estas dos preguntas son diferentes, los autores proponen resolverlas conjuntamente. 

LA ESTRATEGIA DE ENTRADA

El proceso de crecimiento basado en la entrada en nuevos negocios depende de nuevos mercados, nuevos productos o combinación de las dos. 

LA FAMILIARIDAD Y EL CRECIMIENTO

La revisión de la literatura que hacen los autores y el modelo que proponen apoyan el concepto de que la familiaridad de las empresas con los mercados y la tecnología embebida en los productos que pretenden explotar en su crecimiento, es la variable critica para explicar el éxito o el fracaso en el desarrollo de nuevos negocios. 

PREGUNTAS SOBRE FAMILIARIDAD CON LA TECNOLOGIA

Con el fin de determinar la familiaridad que tiene la compañía en relación con la tecnología embebida en los productos del negocio para el cual se esta evaluando la nueva entrada es necesario saber: 1. Las capacidades tecnológicas que utiliza hoy la empresa están incorporadas en los procesos existentes y no solamente en los productos actuales? 2. Las características principales de la tecnología requerida para los nuevos productos se traslapan con las capacidades de la empresa? 3. Hay estructuras y procesos para monitorear y desarrollar las capacidades tecnológicas anticipando de potenciales usos futuros? 4. Hay conexiones relevantes con el exterior de la organización para obtener apoyo en este desarrollo?

PREGUNTAS SOBRE FAMILIARIDAD CON EL MERCADO

En el caso de los mercados las preguntas que proponen los autores son: 1. Las características principales del nuevo mercado se relacionan o traslapan con las de los mercados actuales? 2. La empresa participa como comprador en ese mercado? 3. La empresa ha monitoreado de forma sistemática este mercado por un periodo suficiente de tiempo y lo conoce? 4. Se tienen contactos externos con experiencia relevante en ese mercado?

LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD

Con base en los conceptos de familiaridad con las tecnologías y familiaridad con los mercados, los autores presentan una matriz con nueve cuadrantes. En el eje horizontal hay tres categorías de familiaridad con la tecnología embebida en las oportunidades a analizar: muy familiar, nueva pero familiar y nueva no familiar. En el eje vertical lo mismo, pero en relación con los mercados nuevos de la oportunidad: muy familiares, nuevos familiares y nuevos no familiares. Las nueve combinaciones de familiaridad de tecnologías y de mercados ayudan a los empresarios a entender el riesgo y a definir las mejores estrategias para crecer. A medida que las respuestas a las preguntas descritas anteriormente indiquen que la oportunidad se aleja del cuadrante de familiaridad en tecnología y en mercados, el riesgo aumenta y la probabilidad de éxito disminuye. Además, la posición en la matriz de familiaridad define la estrategia más adecuada para crecer. 

La matriz presenta tres regiones: la región 1, los sectores base o familiares en los que la empresa esta capacitada para avanzar en el crecimiento con base en la oportunidad y por lo tanto cualquier tipo de estrategias como el desarrollo interno del negocio, adquisiciones o el licenciamiento de tecnologías puede ser utilizado con bajo riesgo de fracaso.  La región 2, aquellos sectores en los que la compañía tiene menos familiaridad (de mercado y tecnologías). La entrada en estos negocios es riesgosa pues la empresa puede perder de vista aspectos importantes del mercado o de la tecnología, lo que reduce la probabilidad de éxito. En este caso se sugiere una aproximación de entrada en dos etapas. En la primera etapa la empresa debe concentrarse en adquirir familiaridad con los mercados y las tecnologías. Para en la segunda etapa la empresa estará en mejores condiciones para decidir si destina recursos importantes a la oportunidad y para definir el mecanismo adecuado para aprovecharla.  Las estructuras que permiten hacer esto son los acuerdos de riesgo compartido, las inversiones de capital de riesgo y las adquisiciones educacionales. La región 3 está compuesta por los sectores marginales de familiaridad en tecnologías y mercados 9la diagonal de la matriz). Cuando loa empresa analiza oportunidades donde tiene familiaridad en una de las dos dimensiones y desconoce el territorio de la otra dimensión los acuerdos de riesgo compartido son el mecanismo ideal para adquirir esa familiaridad. Por ejemplo si al analizar una oportunidad la empresa se da cuenta que tiene familiaridad con la tecnología pero no esta familiarizado con el mercado, optar por una alianza estratégica con un jugador que conozca el mercado puede ser la forma de entrada.  Cuando la empresa esta medianamente familiarizada con el mercado y con la tecnología (cuadro central de la matriz), la compañía no se vuelve atractiva para un aliado y en ese caso deberá optar por un emprendimiento interno, una adquisición o el licenciamiento de la tecnología.   

CONCLUSIONES Y APLICACIÓN 

Las empresas en el mundo dinámico actual se ven expuestas a diversas oportunidades de crecimiento. Aprovechas adecuadamente estas oportunidades aumentando las probabilidades de éxito requiere de un análisis sobre las capacidades y conocimientos que tienen las organizaciones. Nuestras empresas tienden a subestimar los retos y riesgos que implica entrar en territorios desconocidos de mercado o de tecnología. Hacerse las preguntas relevantes en cuanto a la familiaridad que tiene la empresa y sus equipos en relación con los mercados y tecnologías de las oportunidades y clasificar las oportunidades según estas dos dimensiones ayuda a entender el riesgo y a definir las estrategias adecuadas para adelantar el crecimiento empresarial. La matriz de familiaridad de Roberts y Berry es hoy, en ambientes de mayor dinamismo e incertidumbre en los mercados y en la tecnología, más útil que cuando la propusieron hace 40 años. 

LA ESTRATEGIA CAUSAL O LA ESTRATEGIA EMERGENTE Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

Por: Fernando Cárdenas E.

La estrategia causal y la estrategia emergente son dos modelos lógicos que los administradores de los negocios utilizan en sus procesos de decisión estratégica. En la práctica estas dos lógicas han sido utilizadas por consultores y gerentes con defensores fervientes en ambos lados. Aunque no parezca, estos conceptos no son nuevos. La lógica estratégica causal y la lógica estratégica emergente o de efectuación son conceptos relativamente antiguos. Lo interesante, sin embargo, es entender si estas dos lógicas se deben combinar con el fin de mejorar el desempeño empresarial y cuando hacerlo. Para responder estas preguntas no basta con opiniones de consultores y empresarios. Es necesaria la investigación con datos reales. Esto es exactamente lo que hicieron Yu, Zhao, Wang, Ma y Cao en un articulo cuyas conclusiones resumo a continuación.

LA TEORIA DE LA CAUSALIDAD

La causalidad, ha sido la lógica dominante en el mundo empresarial partiendo de la base de que el mundo es relativamente predecible. Este enfoque analiza las tendencias del mercado, la competencia y define los posibles medios para alcanzar objetivos predeterminados. Estas decisiones estratégicas se suelen plasmar en planes estratégicos, planes de negocio, de mercadeo y operacionales. En resumen, el concepto central dentro de esta lógica causal es definir los recursos y capacidades necesarias para alcanzar los objetivos establecidos. 

LA TEORIA DE LA EFECTUACIÓN O ESTRATEGIA EMERGENTE  

Esta teoría asume que el futuro es impredecible y hace énfasis en aprovechar y transformar los recursos y capacidades existentes para conseguir nuevos objetivos y co-crear oportunidades. La efectuación tiene cuatro dimensiones: experimentación, flexibilidad, perdidas aceptables, y los compromisos previos.

La experimentación: Se define como la búsqueda mediante ensayo y error, en un periodo relativamente corto de tiempo, de nuevos principios estratégicos para crear algo nuevo con los recursos y capacidades disponibles. Esta serie de experimentos con diferentes modelos de negocio y sus componentes permiten a las empresas definir nuevos objetivos estratégicos para el futuro impredecible.

La flexibilidad: Se trata de confrontar las contingencias que se presentan para volverlas oportunidades rentables en lugar de tratar de evitarlas. Facilita la respuesta de las empresas a cambios en el entorno con el fin de aprovechar las potenciales contingencias eliminando restricciones en ambientes de alta incertidumbre.

Las perdidas aceptables: Este principio hace énfasis en entender las perdidas y riesgos potenciales asociados a las inversiones del negocio y sugiere que las empresas limiten sus inversiones a proyectos cuyas perdidas estén dentro de un rango aceptable definido, sin poner en juego su supervivencia. Esto en mi opinión requiere necesariamente que las empresas conviertan sus ejercicios estratégicos en proyecciones financieras que reflejen las necesidades y capacidades de financiación, los resultados esperados y los efectos en términos del retorno del capital.

Los compromisos previos: Este concepto tiene que ver con la construcción de relaciones cooperativas con diferentes actores externos con el fin de establecer alianzas estratégicas en lugar de realizar estudios sistemáticos de competencia. Estos acuerdos normalmente incluyen actividades de innovación como, asistencia técnica, regalías o uso de los resultados de innovación, compromisos financieros y de inversión, entre otros. 

La investigación relacionada con la efectuación o estrategia emergente hace distinciones entre las acciones enfocadas en la promoción del negocio y las acciones relacionadas con la prevención en el negocio. La promoción se refiere a perseguir el éxito del negocio en lugar de tratar de evitar errores. La experimentación y la flexibilidad son acciones relacionadas con el enfoque de promoción. Las acciones de perdidas aceptables y de compromisos previos persiguen reducir errores y disminuir perjuicios reflejando un enfoque preventivo. Los estudios recientes sugieren que las diferencias en los enfoques de prevención y de promoción en la estrategia emergente tienen efectos distintos sobre el desempeño de las empresas.

 LA INVESTIGACIÓN Y LOS RESULTADOS

Algunos estudios sugieren que la causalidad y la efectuación son sustitutos, mientras que otras investigaciones sugieren que son complementos.  En este estudio, los investigadores utilizan datos de 800 empresas de software, de menos de 500 empleados, en las cuatro ciudades principales de China. Utilizando la metodología de análisis comparativo cualitativo con conjuntos difusos, los autores encuentran que la causalidad y la efectuación, utilizados de forma exclusiva no son suficientes para lograr desempeño superior en las empresas. Es decir, que utilizar uno solo de cualquiera de estos dos enfoques no es adecuado para obtener desempeño superior.

Por otra parte, los autores identifican tres tipos de configuraciones basadas en combinar causalidad con efectuación y en distinguir entre las cuatro dimensiones de la efectuación. Las configuraciones identificadas son: 1. Causalidad combinada con principios de promoción (experimentación y flexibilidad). 2. Causalidad combinada con principios de prevención (perdidas aceptables y compromisos previos); y 3. Causalidad combinada con enfoque hibrido de efectuación (combinando enfoques preventivos y de promoción).  Los autores encuentran que la efectividad de estas configuraciones depende de la etapa en el desarrollo de las empresas.  

1. Modelos de estrategia ideales para los emprendimientos:

La causalidad combinada con promoción (experimentación y flexibilidad) es ideal para los emprendimientos. Los resultados del estudio muestran que para las empresas en etapas tempranas la combinación de métodos estratégicos de causalidad y la estrategia emergente de promoción (flexibilidad y experimentación) son complementarios. Lo importante en estos casos es balancear la experimentación y flexibilidad típica de los emprendimientos con los efectos positivos de fijación de objetivos y construcción de planes de negocios que consideren las restricciones de recursos que tienen este tipo de empresas. En general, la combinación de principios de causalidad con experimentación y flexibilidad puede aumentar las posibilidades de supervivencia de las empresas emergentes y ayudarlas a capturar y explotar nuevas oportunidades de crecimiento.

• Modelos de estrategia ideales para las empresas establecidas:

En el caso de las empresas establecidas, el estudio encuentra cuatro combinaciones posibles relacionadas con el buen desempeño empresarial:

• Causalidad combinada con experimentación y flexibilidad reducida.

El estudio encuentra que la causalidad combinada con experimentación también funciona para el caso de las empresas establecidas. Estas empresas tienen una amplia experiencia operativa y tienen buena información sobre las condiciones del mercado, la competencia y las tecnologías relacionadas con los productos. Utilizando la causalidad, las empresas seleccionan y logran cumplir sus objetivos. Sin embargo, las empresas establecidas son mas estandarizadas, lo que hace que se centren en extraer beneficios de los productos o servicios actuales y tengan menos probabilidades de explorar nuevas oportunidades. Complementar la estrategia con modelos de experimentación ayuda a explorar diferentes direcciones estratégicas, utilizando los recursos existentes para crear nuevo valor. Esto ayuda a las empresas a superar la inercia organizacional y a lograr un crecimiento sostenido. Sin embargo, las empresas establecidas exitosas muestran menores niveles de flexibilidad con mas estructura que las empresas en etapa temprana. 

• Causalidad combinada con flexibilidad sin experimentación y evitando enfoque de prevención.

En este caso las empresas evitan los principios de prevención mientras se utiliza la flexibilidad. Las empresas planean, pero mantienen estructuras flexibles que les permiten adaptarse fácilmente a los cambios en el entorno. No usan alianzas ni compromisos que dificulten esta adaptación, ni enfoques conservadores que limiten esta flexibilidad. Este enfoque es razonable porque el uso simultáneo de lógicas de promoción y prevención puede llevar a resultados contradictorios y al aumento de los costos o reducción de la eficiencia operativa.

• Causalidad combinada con prevención evitando la experimentación.

Este enfoque consiste en la causalidad combinada con alianzas estratégicas, pero cuidando las perdidas aceptables. Esto sugiere una relación complementaria entre los principios de causalidad y de prevención, pero este parece ser el caso sólo en empresas que explícitamente no utilizan la experimentación. Este enfoque ayuda a las empresas establecidas a definir objetivos en función de su nivel aceptable de riesgo y pérdidas potenciales, al tiempo que utilizan alianzas estratégicas para reducir la incertidumbre.

• Causalidad combinada con enfoque hibrido

En este caso la causalidad y la experimentación son los enfoques centrales pero complementados con cuidado de las perdidas y evitando alianzas y compromisos previos. Este tipo de enfoque ayuda a las empresas a establecer objetivos y utilizar ensayo y error dentro de sus pérdidas y riesgos admisibles. Evitan tener compromisos previos que puedan afectar los potenciales resultados de experimentar. Al hacerlo, las empresas establecidas evitan pérdidas mayores y desperdicios de recursos debido a una toma excesiva de riesgos.

CONCLUSIONES

Una clara conclusión de este estudio es que la causalidad, es decir, el análisis del entorno competitivo, la definición de objetivos balanceados y la definición de los posibles medios para alcanzarlos, sigue siendo valida inclusive para los emprendimientos. A pesar de que algunos afirmen lo contrario. Sin embargo, también es claro que la causalidad y la efectuación (estrategia emergente) no son efectivas de forma independiente.  Los resultados del estudio sugieren que son complementos, tanto para emprendimientos como para compañías establecidas. En el caso de estas ultimas hay diferentes formas de combinarlas cuando se entienden los diferentes tipos de enfoque emergente.  También es importante entender que no todas las combinaciones de causalidad y efectuación funcionan bien y es necesario que las empresas sean consistentes en como combinarlas a medida que crecen. Las empresas pueden mantener la lógica emprendedora escogiendo experimentación o flexibilidad. Pueden transformarse en empresas mas conservadoras adoptando un enfoque de prevención cambiando la lógica de como toman sus decisiones estratégicas. O pueden utilizar un enfoque hibrido donde continúan experimentando, pero definiendo limites para evitar perdidas que afecten su supervivencia.