LA EXPANSI\u00d3N DE LOS NEGOCIOS Y LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD <\/p>\n\n\n\n
By: Fernando C\u00e1rdenas E.<\/p>\n\n\n\n
Las decisiones de crecimiento empresarial tanto de las grandes corporaciones diversificadas como de los emprendimientos en etapa temprana son complicadas. Si bien en el mundo moderno de gran incertidumbre la experimentaci\u00f3n es fundamental, contar con herramientas anal\u00edticas que ayuden a priorizar las opciones y a entender los riesgos asociados, sigue siendo muy valioso. <\/p>\n\n\n\n
Refrescando algunos estudios de investigaci\u00f3n relacionados con este tema, me reencontr\u00e9 con el articulo escrito por el recientemente fallecido profesor de MIT Ed Roberts y su coautor Charles Berry. El articulo titulado \u201cEntrando en nuevos negocios: Seleccionando las estrategias para el \u00e9xito\u201d escrito en 1984, introduce la matriz de familiaridad. La aplicaci\u00f3n de este art\u00edculo sigue vigente. A continuaci\u00f3n, describo sus ideas principales y comento su aplicaci\u00f3n a la realidad actual.<\/p>\n\n\n\n
Una gran corporaci\u00f3n e incluso un emprendimiento en etapa temprana tiene diversas posibilidades de donde escoger para crecer. La selecci\u00f3n de las alternativas para entrar en nuevos negocios es fundamental para el crecimiento rentable de las empresas. Existen diferentes aproximaciones para ejecutar estas estrategias de crecimiento: el desarrollo interno, las adquisiciones, licenciar tecnolog\u00eda o marcas, los acuerdos de riesgo compartido y la inversi\u00f3n minoritaria en otras empresas o emprendimientos son algunas de estas. Roberts y su coautor proponen el marco conceptual de lo que ellos llaman una matriz de familiaridad para analizar las opciones y estructuras adecuadas para el crecimiento rentable mediante la entrada en nuevos negocios.<\/p>\n\n\n\n
La matriz de familiaridad pretende ayudar a responder dos preguntas fundamentales: 1. En qu\u00e9 productos y mercados deber\u00eda entrar la empresa? y 2. Como deber\u00eda hacerlo para evitar fallar y maximizar la rentabilidad? Si bien estas dos preguntas son diferentes, los autores proponen resolverlas conjuntamente. <\/p>\n\n\n\n
LA ESTRATEGIA DE ENTRADA<\/p>\n\n\n\n
El proceso de crecimiento basado en la entrada en nuevos negocios depende de nuevos mercados, nuevos productos o combinaci\u00f3n de las dos. <\/p>\n\n\n\n
LA FAMILIARIDAD Y EL CRECIMIENTO<\/p>\n\n\n\n
La revisi\u00f3n de la literatura que hacen los autores y el modelo que proponen apoyan el concepto de que la familiaridad de las empresas con los mercados y la tecnolog\u00eda embebida en los productos que pretenden explotar en su crecimiento, es la variable critica para explicar el \u00e9xito o el fracaso en el desarrollo de nuevos negocios. <\/p>\n\n\n\n
PREGUNTAS SOBRE FAMILIARIDAD CON LA TECNOLOGIA<\/p>\n\n\n\n
Con el fin de determinar la familiaridad que tiene la compa\u00f1\u00eda en relaci\u00f3n con la tecnolog\u00eda embebida en los productos del negocio para el cual se esta evaluando la nueva entrada es necesario saber: 1. Las capacidades tecnol\u00f3gicas que utiliza hoy la empresa est\u00e1n incorporadas en los procesos existentes y no solamente en los productos actuales? 2. Las caracter\u00edsticas principales de la tecnolog\u00eda requerida para los nuevos productos se traslapan con las capacidades de la empresa? 3. Hay estructuras y procesos para monitorear y desarrollar las capacidades tecnol\u00f3gicas anticipando de potenciales usos futuros? 4. Hay conexiones relevantes con el exterior de la organizaci\u00f3n para obtener apoyo en este desarrollo?<\/p>\n\n\n\n
PREGUNTAS SOBRE FAMILIARIDAD CON EL MERCADO<\/p>\n\n\n\n
En el caso de los mercados las preguntas que proponen los autores son: 1. Las caracter\u00edsticas principales del nuevo mercado se relacionan o traslapan con las de los mercados actuales? 2. La empresa participa como comprador en ese mercado? 3. La empresa ha monitoreado de forma sistem\u00e1tica este mercado por un periodo suficiente de tiempo y lo conoce? 4. Se tienen contactos externos con experiencia relevante en ese mercado?<\/p>\n\n\n\n
LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD<\/p>\n\n\n\n
Con base en los conceptos de familiaridad con las tecnolog\u00edas y familiaridad con los mercados, los autores presentan una matriz con nueve cuadrantes. En el eje horizontal hay tres categor\u00edas de familiaridad con la tecnolog\u00eda embebida en las oportunidades a analizar: muy familiar, nueva pero familiar y nueva no familiar. En el eje vertical lo mismo, pero en relaci\u00f3n con los mercados nuevos de la oportunidad: muy familiares, nuevos familiares y nuevos no familiares. Las nueve combinaciones de familiaridad de tecnolog\u00edas y de mercados ayudan a los empresarios a entender el riesgo y a definir las mejores estrategias para crecer. A medida que las respuestas a las preguntas descritas anteriormente indiquen que la oportunidad se aleja del cuadrante de familiaridad en tecnolog\u00eda y en mercados, el riesgo aumenta y la probabilidad de \u00e9xito disminuye. Adem\u00e1s, la posici\u00f3n en la matriz de familiaridad define la estrategia m\u00e1s adecuada para crecer. <\/p>\n\n\n\n
La matriz presenta tres regiones: la regi\u00f3n 1, los sectores base o familiares en los que la empresa esta capacitada para avanzar en el crecimiento con base en la oportunidad y por lo tanto cualquier tipo de estrategias como el desarrollo interno del negocio, adquisiciones o el licenciamiento de tecnolog\u00edas puede ser utilizado con bajo riesgo de fracaso. La regi\u00f3n 2, aquellos sectores en los que la compa\u00f1\u00eda tiene menos familiaridad (de mercado y tecnolog\u00edas). La entrada en estos negocios es riesgosa pues la empresa puede perder de vista aspectos importantes del mercado o de la tecnolog\u00eda, lo que reduce la probabilidad de \u00e9xito. En este caso se sugiere una aproximaci\u00f3n de entrada en dos etapas. En la primera etapa la empresa debe concentrarse en adquirir familiaridad con los mercados y las tecnolog\u00edas. Para en la segunda etapa la empresa estar\u00e1 en mejores condiciones para decidir si destina recursos importantes a la oportunidad y para definir el mecanismo adecuado para aprovecharla. Las estructuras que permiten hacer esto son los acuerdos de riesgo compartido, las inversiones de capital de riesgo y las adquisiciones educacionales. La regi\u00f3n 3 est\u00e1 compuesta por los sectores marginales de familiaridad en tecnolog\u00edas y mercados 9la diagonal de la matriz). Cuando loa empresa analiza oportunidades donde tiene familiaridad en una de las dos dimensiones y desconoce el territorio de la otra dimensi\u00f3n los acuerdos de riesgo compartido son el mecanismo ideal para adquirir esa familiaridad. Por ejemplo si al analizar una oportunidad la empresa se da cuenta que tiene familiaridad con la tecnolog\u00eda pero no esta familiarizado con el mercado, optar por una alianza estrat\u00e9gica con un jugador que conozca el mercado puede ser la forma de entrada. Cuando la empresa esta medianamente familiarizada con el mercado y con la tecnolog\u00eda (cuadro central de la matriz), la compa\u00f1\u00eda no se vuelve atractiva para un aliado y en ese caso deber\u00e1 optar por un emprendimiento interno, una adquisici\u00f3n o el licenciamiento de la tecnolog\u00eda. <\/p>\n\n\n\n
CONCLUSIONES Y APLICACI\u00d3N <\/p>\n\n\n\n
Las empresas en el mundo din\u00e1mico actual se ven expuestas a diversas oportunidades de crecimiento. Aprovechas adecuadamente estas oportunidades aumentando las probabilidades de \u00e9xito requiere de un an\u00e1lisis sobre las capacidades y conocimientos que tienen las organizaciones. Nuestras empresas tienden a subestimar los retos y riesgos que implica entrar en territorios desconocidos de mercado o de tecnolog\u00eda. Hacerse las preguntas relevantes en cuanto a la familiaridad que tiene la empresa y sus equipos en relaci\u00f3n con los mercados y tecnolog\u00edas de las oportunidades y clasificar las oportunidades seg\u00fan estas dos dimensiones ayuda a entender el riesgo y a definir las estrategias adecuadas para adelantar el crecimiento empresarial. La matriz de familiaridad de Roberts y Berry es hoy, en ambientes de mayor dinamismo e incertidumbre en los mercados y en la tecnolog\u00eda, m\u00e1s \u00fatil que cuando la propusieron hace 40 a\u00f1os. <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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