LA ESTRATEGIA CAUSAL O LA ESTRATEGIA EMERGENTE Y EL DESEMPE\u00d1O EMPRESARIAL<\/p>\n\n\n\n
By: Fernando C\u00e1rdenas E.<\/p>\n\n\n\n
La estrategia causal y la estrategia emergente son dos modelos l\u00f3gicos que los administradores de los negocios utilizan en sus procesos de decisi\u00f3n estrat\u00e9gica. En la pr\u00e1ctica estas dos l\u00f3gicas han sido utilizadas por consultores y gerentes con defensores fervientes en ambos lados. Aunque no parezca, estos conceptos no son nuevos. La l\u00f3gica estrat\u00e9gica causal y la l\u00f3gica estrat\u00e9gica emergente o de efectuaci\u00f3n son conceptos relativamente antiguos. Lo interesante, sin embargo, es entender si estas dos l\u00f3gicas se deben combinar con el fin de mejorar el desempe\u00f1o empresarial y cuando hacerlo. Para responder estas preguntas no basta con opiniones de consultores y empresarios. Es necesaria la investigaci\u00f3n con datos reales. Esto es exactamente lo que hicieron Yu, Zhao, Wang, Ma y Cao en un articulo cuyas conclusiones resumo a continuaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
LA TEORIA DE LA CAUSALIDAD<\/p>\n\n\n\n
La causalidad, ha sido la l\u00f3gica dominante en el mundo empresarial partiendo de la base de que el mundo es relativamente predecible. Este enfoque analiza las tendencias del mercado, la competencia y define los posibles medios para alcanzar objetivos predeterminados. Estas decisiones estrat\u00e9gicas se suelen plasmar en planes estrat\u00e9gicos, planes de negocio, de mercadeo y operacionales. En resumen, el concepto central dentro de esta l\u00f3gica causal es definir los recursos y capacidades necesarias para alcanzar los objetivos establecidos. <\/p>\n\n\n\n
LA TEORIA DE LA EFECTUACI\u00d3N O ESTRATEGIA EMERGENTE <\/p>\n\n\n\n
Esta teor\u00eda asume que el futuro es impredecible y hace \u00e9nfasis en aprovechar y transformar los recursos y capacidades existentes para conseguir nuevos objetivos y co-crear oportunidades. La efectuaci\u00f3n tiene cuatro dimensiones: experimentaci\u00f3n, flexibilidad, perdidas aceptables, y los compromisos previos<\/em>.<\/p>\n\n\n\n La experimentaci\u00f3n: <\/em>Se define como la b\u00fasqueda mediante ensayo y error, en un periodo relativamente corto de tiempo, de nuevos principios estrat\u00e9gicos para crear algo nuevo con los recursos y capacidades disponibles. Esta serie de experimentos con diferentes modelos de negocio y sus componentes permiten a las empresas definir nuevos objetivos estrat\u00e9gicos para el futuro impredecible.<\/p>\n\n\n\n La flexibilidad: <\/em>Se trata de confrontar las contingencias que se presentan para volverlas oportunidades rentables en lugar de tratar de evitarlas. Facilita la respuesta de las empresas a cambios en el entorno con el fin de aprovechar las potenciales contingencias eliminando restricciones en ambientes de alta incertidumbre.<\/p>\n\n\n\n Las perdidas aceptables: <\/em>Este principio hace \u00e9nfasis en entender las perdidas y riesgos potenciales asociados a las inversiones del negocio y sugiere que las empresas limiten sus inversiones a proyectos cuyas perdidas est\u00e9n dentro de un rango aceptable definido, sin poner en juego su supervivencia. Esto en mi opini\u00f3n requiere necesariamente que las empresas conviertan sus ejercicios estrat\u00e9gicos en proyecciones financieras que reflejen las necesidades y capacidades de financiaci\u00f3n, los resultados esperados y los efectos en t\u00e9rminos del retorno del capital.<\/p>\n\n\n\n Los compromisos previos: <\/em>Este concepto tiene que ver con la construcci\u00f3n de relaciones cooperativas con diferentes actores externos con el fin de establecer alianzas estrat\u00e9gicas en lugar de realizar estudios sistem\u00e1ticos de competencia. Estos acuerdos normalmente incluyen actividades de innovaci\u00f3n como, asistencia t\u00e9cnica, regal\u00edas o uso de los resultados de innovaci\u00f3n, compromisos financieros y de inversi\u00f3n, entre otros. <\/p>\n\n\n\n La investigaci\u00f3n relacionada con la efectuaci\u00f3n o estrategia emergente hace distinciones entre las acciones enfocadas en la promoci\u00f3n del negocio y las acciones relacionadas con la prevenci\u00f3n en el negocio. La promoci\u00f3n se refiere a perseguir el \u00e9xito del negocio en lugar de tratar de evitar errores. La experimentaci\u00f3n<\/em> y la flexibilidad <\/em>son acciones relacionadas con el enfoque de promoci\u00f3n<\/em>. Las acciones de perdidas aceptables<\/em> y de compromisos previos<\/em> persiguen reducir errores y disminuir perjuicios reflejando un enfoque preventivo<\/em>. Los estudios recientes sugieren que las diferencias en los enfoques de prevenci\u00f3n<\/em> y de promoci\u00f3n<\/em> en la estrategia emergente tienen efectos distintos sobre el desempe\u00f1o de las empresas.<\/p>\n\n\n\n LA INVESTIGACI\u00d3N Y LOS RESULTADOS<\/p>\n\n\n\n Algunos estudios sugieren que la causalidad<\/em> y la efectuaci\u00f3n<\/em> son sustitutos, mientras que otras investigaciones sugieren que son complementos. En este estudio, los investigadores utilizan datos de 800 empresas de software, de menos de 500 empleados, en las cuatro ciudades principales de China. Utilizando la metodolog\u00eda de an\u00e1lisis comparativo cualitativo con conjuntos difusos, los autores encuentran que la causalidad<\/em> y la efectuaci\u00f3n<\/em>, utilizados de forma exclusiva no son suficientes para lograr desempe\u00f1o superior en las empresas. Es decir, que utilizar uno solo de cualquiera de estos dos enfoques no es adecuado para obtener desempe\u00f1o superior.<\/p>\n\n\n\n Por otra parte, los autores identifican tres tipos de configuraciones basadas en combinar causalidad<\/em> con efectuaci\u00f3n<\/em> y en distinguir entre las cuatro dimensiones de la efectuaci\u00f3n<\/em>. Las configuraciones identificadas son: 1. Causalidad<\/em> combinada con principios de promoci\u00f3n<\/em> (experimentaci\u00f3n y flexibilidad). 2. Causalidad <\/em>combinada con principios de prevenci\u00f3n<\/em> (perdidas aceptables y compromisos previos); y 3. Causalidad<\/em> combinada con enfoque hibrido de efectuaci\u00f3n<\/em> (combinando enfoques preventivos <\/em>y de promoci\u00f3n<\/em>). Los autores encuentran que la efectividad de estas configuraciones depende de la etapa en el desarrollo de las empresas. <\/p>\n\n\n\n La causalidad <\/em>combinada con promoci\u00f3n <\/em>(experimentaci\u00f3n y flexibilidad) es ideal para los emprendimientos. Los resultados del estudio muestran que para las empresas en etapas tempranas la combinaci\u00f3n de m\u00e9todos estrat\u00e9gicos de causalidad<\/em> y la estrategia emergente de promoci\u00f3n<\/em> (flexibilidad y experimentaci\u00f3n) son complementarios. Lo importante en estos casos es balancear la experimentaci\u00f3n y flexibilidad t\u00edpica de los emprendimientos con los efectos positivos de fijaci\u00f3n de objetivos y construcci\u00f3n de planes de negocios que consideren las restricciones de recursos que tienen este tipo de empresas. En general, la combinaci\u00f3n de principios de causalidad<\/em> con experimentaci\u00f3n y flexibilidad puede aumentar las posibilidades de supervivencia de las empresas emergentes y ayudarlas a capturar y explotar nuevas oportunidades de crecimiento.<\/p>\n\n\n\n En el caso de las empresas establecidas, el estudio encuentra cuatro combinaciones posibles relacionadas con el buen desempe\u00f1o empresarial:<\/p>\n\n\n\n El estudio encuentra que la causalidad<\/em> combinada con experimentaci\u00f3n<\/em> tambi\u00e9n funciona para el caso de las empresas establecidas. Estas empresas tienen una amplia experiencia operativa y tienen buena informaci\u00f3n sobre las condiciones del mercado, la competencia y las tecnolog\u00edas relacionadas con los productos. Utilizando la causalidad<\/em>, las empresas seleccionan y logran cumplir sus objetivos. Sin embargo, las empresas establecidas son mas estandarizadas, lo que hace que se centren en extraer beneficios de los productos o servicios actuales y tengan menos probabilidades de explorar nuevas oportunidades. Complementar la estrategia con modelos de experimentaci\u00f3n<\/em> ayuda a explorar diferentes direcciones estrat\u00e9gicas, utilizando los recursos existentes para crear nuevo valor. Esto ayuda a las empresas a superar la inercia organizacional y a lograr un crecimiento sostenido. Sin embargo, las empresas establecidas exitosas muestran menores niveles de flexibilidad <\/em>con mas estructura que las empresas en etapa temprana. <\/p>\n\n\n\n En este caso las empresas evitan los principios de prevenci\u00f3n<\/em> mientras se utiliza la flexibilidad<\/em>. Las empresas planean, pero mantienen estructuras flexibles que les permiten adaptarse f\u00e1cilmente a los cambios en el entorno. No usan alianzas ni compromisos que dificulten esta adaptaci\u00f3n, ni enfoques conservadores que limiten esta flexibilidad<\/em>. Este enfoque es razonable porque el uso simult\u00e1neo de l\u00f3gicas de promoci\u00f3n<\/em> y prevenci\u00f3n<\/em> puede llevar a resultados contradictorios y al aumento de los costos o reducci\u00f3n de la eficiencia operativa.<\/p>\n\n\n\n Este enfoque consiste en la causalidad<\/em> combinada con alianzas estrat\u00e9gicas, pero cuidando las perdidas aceptables. Esto sugiere una relaci\u00f3n complementaria entre los principios de causalidad <\/em>y de prevenci\u00f3n<\/em>, pero este parece ser el caso s\u00f3lo en empresas que expl\u00edcitamente no utilizan la experimentaci\u00f3n<\/em>. Este enfoque ayuda a las empresas establecidas a definir objetivos en funci\u00f3n de su nivel aceptable de riesgo y p\u00e9rdidas potenciales, al tiempo que utilizan alianzas estrat\u00e9gicas para reducir la incertidumbre.<\/p>\n\n\n\n En este caso la causalidad <\/em>y la experimentaci\u00f3n<\/em> son los enfoques centrales pero complementados con cuidado de las perdidas<\/em> y evitando alianzas y compromisos previos<\/em>. Este tipo de enfoque ayuda a las empresas a establecer objetivos y utilizar ensayo y error dentro de sus p\u00e9rdidas y riesgos admisibles. Evitan tener compromisos previos que puedan afectar los potenciales resultados de experimentar<\/em>. Al hacerlo, las empresas establecidas evitan p\u00e9rdidas mayores y desperdicios de recursos debido a una toma excesiva de riesgos.<\/p>\n\n\n\n CONCLUSIONS<\/p>\n\n\n\n Una clara conclusi\u00f3n de este estudio es que la causalidad, es decir, el an\u00e1lisis del entorno competitivo, la definici\u00f3n de objetivos balanceados y la definici\u00f3n de los posibles medios para alcanzarlos, sigue siendo valida inclusive para los emprendimientos. A pesar de que algunos afirmen lo contrario. Sin embargo, tambi\u00e9n es claro que la causalidad y la efectuaci\u00f3n (estrategia emergente) no son efectivas de forma independiente. Los resultados del estudio sugieren que son complementos, tanto para emprendimientos como para compa\u00f1\u00edas establecidas. En el caso de estas ultimas hay diferentes formas de combinarlas cuando se entienden los diferentes tipos de enfoque emergente. Tambi\u00e9n es importante entender que no todas las combinaciones de causalidad y efectuaci\u00f3n funcionan bien y es necesario que las empresas sean consistentes en como combinarlas a medida que crecen. Las empresas pueden mantener la l\u00f3gica emprendedora escogiendo experimentaci\u00f3n<\/em> o flexibilidad<\/em>. Pueden transformarse en empresas mas conservadoras adoptando un enfoque de prevenci\u00f3n <\/em>cambiando la l\u00f3gica de como toman sus decisiones estrat\u00e9gicas. O pueden utilizar un enfoque hibrido donde contin\u00faan experimentando, pero definiendo limites para evitar perdidas que afecten su supervivencia. <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" LA ESTRATEGIA CAUSAL O LA ESTRATEGIA EMERGENTE Y EL DESEMPE\u00d1O EMPRESARIAL Por: Fernando C\u00e1rdenas E. La estrategia causal y la estrategia emergente son dos modelos l\u00f3gicos que los administradores de los negocios utilizan en sus procesos de decisi\u00f3n estrat\u00e9gica. 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